饮料行业 30 篇 · 第 14 篇

餐饮渠道：饮料品牌的第二战场：怎么进

文 / 郭佳成（爆款首脑创始人）

阅读须知

做饮料的老板都知道餐饮是个好渠道：客人吃饭必然要喝，一桌人的消费还是连带式的。可真做起来就发现——进店难：服务员推谁喝谁，凭什么推你？进价低、账期长、退瓶麻烦，一算账还不怎么赚钱。

于是很多厂对餐饮渠道：饮料品牌的第二战场：怎么进的态度是：做，但做得别别扭扭，当成可有可无的补充。

这个态度，把饮料行业第二大消费场做丢了。

结论先放这里：餐饮是饮料被“连带消费”的主场景——消费者在餐桌上选饮料，选的不是货架上的三秒印象，是菜单上的推荐、服务员口中的一句话、桌上摆着的那几瓶。餐饮渠道：饮料品牌的第二战场：怎么进有自己的一套打法，用商超的思路做餐饮，注定做不透。本文帮你拆清餐饮渠道：饮料品牌的第二战场：怎么进的规矩，以及做深这个渠道的三条主线。

1. 看懂餐饮渠道：饮料品牌的第二战场：怎么进的特殊逻辑——连带消费与推荐经济

2. 识别“用商超打法做餐饮”这个错位的代价

3. 拿到做深餐饮渠道：饮料品牌的第二战场：怎么进的三条主线，每条配一个能落地的抓手

爆款首脑·让品牌营销·落地有“升”

正文开始

现状痛点

先看一个业务员的日常。跑餐饮店，进门先过三关：老板嫌进价低——超市卖三块的，给你两块五，我还得管退瓶；服务员没动力——推谁都是推，没有理由推你；仓库还嫌占地方——饮料周转慢、占用资金。跑三十家店，成三五家，还是半死不活地摆着，一个月卖不掉一箱。

再看餐饮店里的真实选择机制。客人坐下来点饮料，路径就这么几条：翻菜单——菜单上有什么就点什么；问服务员——“有什么喝的”，服务员推荐什么就是什么；看桌上或冰柜——摆着什么拿什么。三条路径全在店家的掌控里：菜单的位置是店家排的，服务员的嘴是利益驱动的，桌上的位置是业务员谈的。消费者在餐饮场景里的选择自由度，远比超市货架小——这意味着谁搞定店家，谁就吃下这一桌的销量。

面对这个渠道，老板们的反应基本分两种。一种是拿商超政策硬套：给点进场政策、铺点货，等着自然动销——结果就是货摆进去了，菜单上没有、服务员不推、月底退货。另一种是放弃深耕：只在个别大店做做形象，主力还是压在商超——可商超的费用一年比一年贵，餐饮这个走量大户却一直没吃下来。

两种反应栽在同一个误判上：把餐饮当成了另一个货架。它不是货架，是一套以店家为中心的推荐系统——玩法跟商超两回事。

底层逻辑

餐饮渠道：饮料品牌的第二战场：怎么进的逻辑，扒开看三层。

一层，餐饮卖的是连带，走的是“桌均”。 商超比的是单瓶动销，餐饮比的是桌均消耗：一桌四个人，两瓶还是四瓶，月底差出一倍。所以餐饮渠道：饮料品牌的第二战场：怎么进的产品设计和推广逻辑都跟商超不同——大瓶装、多人分享装在餐饮场景更好卖；佐餐的口味匹配（解腻、解辣、清爽）比单瓶口感更重要。进餐饮之前先想清楚：你的产品在一桌菜里，扮演什么角色？这个问题答不上来，铺货就是盲投。

二层，服务员的嘴是渠道里真正的收银台。 商超里消费者自己伸手，餐饮里消费者的选择大量来自推荐——“我们家这个卖得好”“今天辣的菜多，配这个解辣”。一句话的推荐权值千金，而这句话背后是利益和记忆：推一单有没有好处（开瓶费、积分、实物奖），产品好不好记（卖点一句话讲得清、顺口）。把服务员的嘴经营起来，比多铺十家店更有用——因为每一家的销量天花板，都由这张嘴决定。

三层，店家要的是生意模型，不是进货价。 老板嫌你进价低，真痛点其实是：卖你的饮料，占用冰柜、人力、资金，最后赚的钱配不上这些投入。他的账里有毛利、有周转、有省心（退瓶、补货、临期）、还有带客（你的品牌能不能给他引流）。跟店家谈生意，要给的是一整套“卖你的饮料划算”的模型——利润结构、周转保障、促销支持、甚至联合活动给他带客流。谈成了模型，价格就不是大问题；谈不成模型，再让两毛他也觉得亏。

三层叠一块儿：餐饮渠道：饮料品牌的第二战场：怎么进的经营对象是店家系统的三层——桌上的角色、服务员的嘴、老板的账。三层一起做，才叫做渠道；只铺货，那叫占仓库。

正确决策

看清逻辑，动作主线就三条。

先配角色：给餐饮做专供的品和价。 别把商超的原包装原价格直接搬进餐饮。产品上：餐饮装（大瓶、分享装）、佐餐口味（解腻解辣的匹配款）单独规划；价格上：给店家留足毛利空间，同时用开瓶奖励、积分兑现把动力做进每一瓶——让每一次开瓶，店家和服务员都有感知。餐饮专供不是换个标签，是按“桌均”逻辑重新配货。

先攻推荐：把服务员的推荐做成机制。 三件事：话术——给每个店准备一句顺口的推荐语，服务员张口就来；激励——开瓶扫码奖励、月度推荐排名奖，让推荐有即时反馈；关系——业务员定期走店，记住熟脸、帮个小忙，人情做到推荐之前。服务员不是通道，是合伙人——分利到位、话术给足，这张嘴才替你说话。

先建样板：做透一批“活店”再复制。 别一上来铺五十家。挑十家客流好、老板配合的店做样板：菜单上有位置、冰柜有排面、服务员有激励、月底复盘桌均数据。把样板店的整套打法——怎么谈的、配的什么货、给的什么政策——沉淀成手册，再拿着样板店的数据去复制下一批。餐饮渠道：饮料品牌的第二战场：怎么进是深度生意，十家活店的价值大于五十家死铺。

这三条里，头一条管货，第二条管人，第三条管复制。顺序别乱。

落地心法

给老板三条能直接带进下次经营会的规矩：

1. 给餐饮渠道：饮料品牌的第二战场：怎么进单独定考核：活店数和桌均，不看铺店数。 摆进去不算数，动起来才算——考核口径改了，队伍的动作才会改。

2. 把“店家生意模型”做成一页纸。 毛利、周转、支持、带客四项，业务员谈判就按这页纸谈。谈不出模型的店，宁可缓进。

3. 每季度做一次样板店复盘。 桌均多少、服务员推荐占比多少、店家满意度怎样——样板店跑不明白，扩张就是复制问题。

补一个判断标准：餐饮渠道：饮料品牌的第二战场：怎么进做没做透，看一个细节——客人在你常跑的店里问“有什么喝的”，服务员脱口而出的那个名字是不是你的。是，渠道就是你的了；不是，货摆得再多也只是存货。再提醒一句：餐饮是饮料消费频次和连带率都靠前的场景，费用结构也比商超友好——做不透它，多数时候不是钱不够，是没按它的规矩来。

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